A governança corporativa traz regras e práticas que, ao serem aplicadas a um negócio familiar, visam oferecer economia de tributos, prevenção de conflitos e proteção do patrimônio. Tudo isto associado ainda pode dar um novo fôlego, lançando um novo olhar sobre o agronegócio. “Este não é um conceito técnico, mas uma forma de explicar a governança a partir do ponto de vista do empresário rural”, destaca o advogado e consultor Ricardo Paz Gonçalves, especialista da Agrobiz Management Consulting e sócio-diretor da Affectum Consultoria.
De acordo com ele, existem inúmeros benefícios e objetivos a serem perseguidos com a implantação da governança corporativa no campo, “entre os quais podemos citar: separar os interesses da família dos interesses do negócio; evitar a saída de sócios e herdeiros, situação que acaba fragmentando as propriedades; evitar conflitos, mantendo o foco das pessoas na operação; e proteger a empresa de infortúnios pessoais dos sócios, tais como divórcios e dívidas”.
Segundo Gonçalves, também é importante saber administrar os riscos de desequilíbrio entre o crescimento da família e o crescimento do próprio negócio. “É preciso manter o equilíbrio entre a necessidade e a possibilidade, e ainda separar os interesses de família e do negócio”, reforça o especialista em “Sucessão Familiar” e “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, em entrevista à equipe SNA/RJ.
PROTEÇÃO
Ele explica que, a partir de certo ponto, é comum a família e, sobretudo, as despesas familiares crescerem em um ritmo mais forte em comparação aos rendimentos do negócio. “Neste sentido, duas coisas são fundamentais: a família nunca pode esquecer que ela deve servir e proteger o negócio e não o contrário; as necessidades da família devem ser analisadas à parte, em relação às necessidades do negócio; e a família deve ser profissionalizada, independentemente de trabalhar ou não no negócio.”
Para separar os interesses, evitando conflitos que podem prejudicar a “empresa rural”, o consultor destaca que a “regra mais valiosa é estabelecer regras, antes que estes conflitos ocorram”.
“Depois de uma situação conflituosa estar instaurada na empresa rural familiar, cada lado se firma em uma posição e a defende até o fim. Por isto, é importante que os líderes, em especial os patriarcas, se assessorem e chamem a família para estabelecer um acordo, por escrito, criando regras e procedimentos que irão ser aplicados ao negócio, para situações que são potencialmente conflituosas, como prestação de contas, ingresso de familiares no negócio, remuneração de proprietários e administradores, interferência de agregados, etc.”
SAÍDA DE SÓCIOS
O especialista em “Sucessão Familiar” e “Governança Corporativa em Empresas Familiares” também sugere regras em relação à saída de sócios. “Mais uma vez, aqui, a regra de ouro é o acordo de sócios – uma grande ferramenta de prevenção e solução de conflitos.”
Gonçalves ainda acrescenta a existência de outros dois aspectos fundamentais: “O primeiro é a transparência em todos os sentidos – prática que, ao ser adotada, gera envolvimento, comprometimento e um clima de saudável na sociedade familiar. Segundo é estabelecer uma política de remuneração adequada tanto de sócios quanto de administradores, pois o bolso costuma ser um ponto bastante sensível das pessoas”.
EMPRESAS RURAIS
Conforme o consultor, empresas rurais que trabalham com valor agregado – a exemplo de quem “vende genética”, sementes ou qualquer tipo de processo industrial – precisam passar para o mercado, em geral, uma imagem de empresa sadia e organizada. “E isto deve começar pelo ambiente societário”, alerta.
“Nem o melhor negócio do mundo sobrevive a uma briga de sócios e o mercado sabe disto. Por esta razão, a ausência de práticas de governança corporativa afugenta investidores, bancos e alianças estratégicas. Já os produtores rurais tradicionais podem perder acesso a fontes de financiamento alternativas, junto aos bancos e fornecedores, pela ausência de boas práticas de governança.”
Ele ainda salienta que “este é um custo de oportunidade que não aparece no balanço das empresas, mas existe”. “Por isto, costumamos dizer que as práticas de governança aumentam, sim, o valor do negócio.”
Quanto às empresas não familiares, as práticas de governança devem se fazer presentes também, mas neste caso o foco e a abordagem são diferenciados, porque os conflitos de interesses são diferentes.
“O fato de um negócio ser familiar lhe proporciona diversas vantagens em comparação a um não familiar, tais como: valores rígidos, comprometimento, estruturas enxutas, lealdade, visão de longo prazo, etc. Se os produtores souberem administrar as desvantagens de ter um negócio familiar, eles terão um verdadeiro diferencial competitivo nas mãos.”
DE VOLTA AO CAMPO
Com o agronegócio em franca ascensão no País, Gonçalves também avalia o movimento de retorno dos filhos ao campo, para trabalhar no setor do agronegócio em um ambiente familiar.
“Este movimento existe, é notável e muito positivo para o segmento agropecuário. A experiência e a atitude dos mais velhos são muito importantes para que este retorno (da cidade para o campo) se consolide. Novas tecnologias e novas gerações dispostas a inovar no negócio da família também estão oxigenando bastante o agro.”
Na visão de Gonçalves, “não são poucos os negócios rurais em que o pai cuida da fazenda, o filho cuida dos negócios e o neto já está de olho no mercado financeiro ou no mercado externo, por exemplo”. “O mundo está de olho no agronegócio brasileiro e nós temos de aproveitar esta oportunidade e dar uma resposta a isto. Quem quiser fazer parte desta elite, vai ter de, obrigatoriamente, abrir as portas para a governança corporativa.”
Por equipe SNA/RJ
